Så förstår du Kinas leveranskedja för globala e-handelsföretag

Läs transkriberingen:

Vi provar att transkribera våra poddar med hjälp av ett datorprogram. Ursäkta eventuella stavfel eftersom roboten inte har rätt alla gånger.

Francois Marchand: Kinas leveranskedja är stor, komplex och har sina egna särdrag och regler. Men om du driver ett e-handelsföretag och vill sälja produkter direkt till konsumenter kommer du sannolikt att vända dig till Kina för produkturval, frakt och orderhantering. Men hur får man grepp om den, och vilka är de viktigaste tipsen för att göra rätt?

Välkommen till podden The Ecomm Manager. Vårt uppdrag är att hjälpa dig lyckas med din e-handelsresa genom användbara råd från experter som har nått stora framgångar. Jag är din programledare, Francois Marchand.

I dag har jag sällskap av Dayu Yang, grundare och vd för EcommOps, ett Kina-baserat centrum för orderhantering som hjälper företag att skala sin befintliga infrastruktur på de mest kostnadseffektiva sätten. Tillsammans ska vi prata om hur man kan förstå paketfrakt från Kina för direktförsäljning till konsumenter inom e-handel. Stanna kvar för att upptäcka bästa praxis för frakt direkt från Kina till konsumenter och allt däremellan, inklusive kulturella skillnader, risker, möjligheter, kvalitetskontroll och mycket mer. Det här är ett omfattande avsnitt med mycket att gå igenom. 

Dayu, tack så mycket för att du är med i det här avsnittet av podden The Ecomm Manager. Du ska berätta hur man förstår paketfrakt från Kina för internationella e-handelsföretag som säljer direkt till konsumenter. Det var en lång formulering. Berätta lite om din erfarenhet och hur du blev expert på allt som rör paketfrakt från Kina.

Dayu Yang: Hej Francois, trevligt att vara här och träffa dig. Tack för att jag fick komma. Jag har faktiskt en ganska lång bakgrund. Jag började inom teknik. Jag bodde i Vancouver i några år och arbetade på en spelstudio där. Därefter gick jag en utbildning inom företagsekonomi, arbetade som konsult ett tag och bestämde mig sedan för att starta ett eget företag.

Jag startade ett företag inom smarta leksaker som hette Pillar Learning, med Codi, en berättare för yngre barn. Produkterna utvecklades och tillverkades helt i Kina. Vi började sälja på nätet och för några år sedan medverkade vi faktiskt i Shark Tank. Det var ganska surrealistiskt. 

Francois Marchand: Trevligt. 

Dayu Yang: Ja, vi lämnade programmet med en investering och allt sådant.

Det var mitt första riktiga försök med produktutveckling, och vi behövde komma på hur vi skulle sälja produkten. Därför började vi med e-handel. Vi startade på Shopify och försökte förstå vår egen orderhantering och logistik. Det var där jag började sätta mig in i hela leveranskedjan. Vid den tiden märkte jag att dropshipping hade blivit mycket populärt.

Det var första gången jag hörde talas om dropshipping . Man kunde till exempel bygga en Shopify-butik och skicka produkter från Kina via AliExpress. Jag såg några videor på YouTube och tänkte på alla unga personer som tjänade miljontals dollar och alla experter som sålde kurser.

Det verkade fantastiskt eftersom risken var mycket mindre. Vi hade investerat mycket och det tog lång tid att få ut våra produkter. Jag tänkte att jag kunde prova dropshipping ett tag och se hur jag kunde förbättra min marknadsföring. Därför startade jag egna dropshipping-varumärken under en period.

Jag skickade helt enkelt produkter från Kina, och en del gick riktigt bra. Men jag insåg att traditionell dropshipping, där man inte håller något lager och inte har någon kontroll över produkten, hade många problem. 

Francois Marchand: Vilka var de största problemen du identifierade?

Dayu Yang: Eftersom du inte kan kontrollera produkten blir det en dubbeltydighet. Du behöver inte investera i produkten eller lagret, men oftast har du inte ens sett produkten innan den skickas till kunden. Frakten kan också vara ganska ojämn.

Men tack vare min praktiska erfarenhet av leveranskedjor insåg jag att man kunde skilja den traditionella idén om dropshipping från möjligheten att skicka produkter från Kina till kunder över hela världen. Om man tar bort problemen med dropshipping, framför allt att man inte kontrollerar lagret, kan man fortfarande dra nytta av möjligheten att skicka från Kina.

Det handlar i grunden om att ha ett centrum för orderhantering i Kina, på samma sätt som ett e-handelsvarumärke kan ha ett centrum för orderhantering i USA. Då kan man få många av modellens fördelar utan lika många nackdelar.

Francois Marchand: Det var faktiskt min första fråga. Vilka är de viktigaste fördelarna med att skicka order direkt från Kina till kunder, och hur påverkar det verksamheten?

Dayu Yang: Jag kan börja med att förklara hur jag hamnade där jag är i dag. Jag startade EcommOps, där vi erbjuder tjänster för orderhantering direkt från Kina till konsumenter. Vi arbetar med varumärken i alla storlekar, och det är inte dropshipping.

Företagen skickar sina produkter till oss och använder vårt centrum för orderhantering. Vi har sett stora fördelar med detta. Under de senaste åren har vi hanterat detaljhandelsförsäljning värd omkring 120–150 miljoner dollar och skickat ungefär en miljon paket. Det är en snabbt växande verksamhet, och vi ser efterfrågan från hela e-handeln på den här typen av frakt.

Den traditionella modellen är ofta att producera produkter i Kina eller någon annanstans i Asien, flytta dem till ett lager i exempelvis USA och sedan skicka dem till konsumenter eller en fysisk butik. Beroende på transportmetod kan det ta veckor eller månader, särskilt med containrar på sjön.

Det innebär att man måste hålla mycket mer lager. Ett genomsnittligt e-handelsvarumärke kan ha lager för flera månader, ibland upp till ett år. Det binder mycket kapital och minskar flexibiliteten.

Ibland får man ett överskott, vilket leder till utförsäljningar. I andra fall tar lagret slut. Under covid-19 fick många varumärken slut på produkter eftersom de inte kunde fylla på tillräckligt snabbt. De kunde inte anpassa sig till kundernas föränderliga behov och kunde inte heller vara lika flexibla när de lanserade nya produkter.

Med orderhantering i Kina tar det ibland bara några dagar, eller till och med timmar, att flytta produkter från fabriken till ett lager i Kina. Vissa fabriker i Shenzhen kan skicka varor till oss på fyra timmar.

Det innebär att många av våra kunder har 90 procent mindre lager än när de först skickade produkterna till ett lokalt lager. Det påverkar balansräkningen, minskar risken och gör det möjligt att lansera produkter snabbare. Man kan börja sälja nästan omedelbart.

En annan tydlig fördel är internationell e-handel. Om ett varumärke fungerar bra i USA, varför skulle det inte fungera i Australien eller Storbritannien? Traditionellt kostar det mycket att skicka från USA till Australien och det kan ta fyra veckor.

Det är mycket billigare att skicka direkt från Kina till länder över hela världen än att först föra in produkterna i USA. Vi har sett varumärken som tidigare bara sålde i USA eller Kanada nå globala marknader effektivt och öka sin försäljning med 40 eller 50 procent på bara några månader.

Francois Marchand: Det är fortfarande väldigt snabbt. 

Dayu Yang: Ja, precis.

Francois Marchand: Kan du ge ett exempel på ett företag som har använt direktfrakt från Kina för att driva sin tillväxt?

Dayu Yang: Många varumärken använder modellen utan att kunderna alltid känner till det. Om ett varumärke säger att leveransen tar fem till tio dagar kan produkterna mycket väl skickas från Kina.

Ett varumärke som publiken nog känner till är Shein. Jag tror att de i dag är det största modevarumärket på nätet och konkurrerar direkt med snabbmodevarumärken som Zara och H&M.

Shein tog modellen till nästa nivå genom att skicka direkt från Kina. När de lanserar nya artiklar kan de börja med bara 50 enheter. För ett så stort varumärke är det ovanligt, men fabrikerna ligger mycket nära platserna där orderna hanteras.

De kan testa en produkt i liten skala. Om den inte fungerar är 50 enheter obetydligt för dem. Om den fungerar kan de skala upp till globala marknader nästan omedelbart och ta marknaden med storm. På så sätt kan de snabbt lära sig av försäljningsdata och anpassa sortimentet.

Shein berättar öppet att leveransen tar ungefär sju till tio dagar. En mycket stor andel av deras order skickas direkt från Kina till kunder över hela världen. Därför kan konkurrenter ha svårt att matcha deras flexibilitet och snabbhet.

Francois Marchand: Om ett företag inom mode, konsumentprodukter eller livsstil vill använda samma modell, är det möjligt utan enormt kapital?

Dayu Yang: Ja. Man behöver inte bli nästa Shein. Att nå en procent av Sheins storlek vore redan ett fantastiskt mål. Dropshipping-företag börjar ofta i mycket liten skala och testar produkter innan de investerar mer.

Det är tekniskt sett inte alltid dropshipping, eftersom produkterna kan hämtas direkt från en närliggande fabrik. Ett företag kan lansera en produkt med hundra enheter och investera några hundra dollar. Många börjar med bara några hundra dollar, där den största delen går till annonsering.

Shein har dessutom varit tydliga med vilken typ av varumärke de är. De försöker inte låtsas sälja lyxmode. De säger i praktiken: här är en skjorta för sju dollar, den kommer om en vecka och kostar inte 50 dollar. Den tydligheten skapar rätt förväntningar.

Francois Marchand: Transparens är en stor fråga inom mode. Det är förmodligen bättre att vara ärlig än att låtsas göra något annat. Modellen kanske inte passar den miljömedvetna kunden, men för den prismedvetna kunden kan den vara attraktiv.

Dayu Yang: Många produkter kommer faktiskt från Kina, och allt handlar inte om lägsta möjliga pris utan om bra värde. Kinesiska varumärken inom exempelvis hemelektronik och specialbyggda tangentbord har blivit mycket konkurrenskraftiga.

Det är något företag bör ta hänsyn till om de vill förbli konkurrenskraftiga. Kinesiska företag använder redan den här modellen i stor omfattning.

Francois Marchand: Om jag driver ett e-handelsföretag som säljer direkt till konsumenter och vill importera produkter från Kina, vilka strategier kan jag använda för att effektivisera processen?

Dayu Yang: Det är bra att börja med saker man måste planera för i förväg. Direktfrakt från Kina till konsumenter har utvecklats mycket och är i dag relativt stabil.

Tidigare använde många posttjänster. Paket skickades från China Post, försvann under transporten och dök sedan upp hos exempelvis USPS. Det fungerade, men leveranserna var ojämna.

Efter hand insåg andra företag att efterfrågan var stor och startade egna transporttjänster. De samlar in order från centrum för orderhantering i Kina, organiserar flygfrakt, klarerar tull i större volymer och lämnar sedan över paketen till det lokala transportföretaget i destinationslandet.

När paketet når destinationslandet kan det snabbt föras in i det lokala transportsystemet, exempelvis USPS eller Royal Mail. Då fungerar det nästan som om man skickar från landet i fråga.

I dag kan man ibland skicka från Shenzhen till Storbritannien på två dagar, även om tre till sex dagar är vanligare. Till USA tar det ofta fyra till sju dagar. Det är inte leverans på två dagar som med Amazon Prime, men det är snabbt och konsekvent.

Det viktigaste är att förstå vilka transportlinjer man använder. Undvik små och opålitliga aktörer samt vanliga posttjänster när det är möjligt. Yunexpress är ett exempel på en stor transportör som används av många företag.

Francois Marchand: Då kommer vi till riskerna. Förutom att välja rätt transportlösning handlar många frågor om kvalitetskontroll, produktkvalitet och kopior jämfört med originalprodukter. Hur minskar man de riskerna?

Dayu Yang: Man måste göra sin hemläxa och tänka igenom verksamheten ordentligt. Kvaliteten på produktionen i Kina är inte densamma som för 15 eller 20 år sedan. I dag finns det fabriker som håller mycket hög kvalitet och i vissa fall är bättre än fabriker någon annanstans i världen.

Det viktiga är att hitta rätt fabrik, kontrollera den noggrant och skapa en rimlig balans mellan kvalitet, pris och produktionstid. Många återkommande kvalitetsproblem uppstår för att fabriken utsätts för orimlig press när det gäller kostnad eller tid.

Kvalitetskontroll är en viktig del av produktionen. Det innebär att man kontrollerar varorna, gör om eller kasserar felaktiga produkter och undersöker hur problemen kan åtgärdas. Även den bästa fabriken kan få problem om den inte får tillräckligt med tid och resurser för kvalitetskontroll.

När det gäller immateriella rättigheter bör man inte använda en generisk produkt och låtsas att man har unik äganderätt. Om immateriella rättigheter är viktiga måste produkten ha verklig särprägel och skyddas genom rätt juridiska processer.

Kopior går aldrig att förhindra helt, men i marknader där rättigheterna är juridiskt skyddade kan man få ett omfattande skydd om man följer rätt processer.

En annan oro gäller kundernas reaktion. Kommer kunderna att bli upprörda över att produkten skickas från Kina? Shein har visat att det går att bygga en lojal kundbas även om varorna skickas från Kina.

Det avgörande är att vara ärlig. Många av våra kunder skickar tusentals order per dag från Kina och anger tydligt på webbplatsen att leveransen tar fem till tio dagar. De behöver inte nödvändigtvis framhäva att varorna kommer från Kina, men de bör inte lämna falska uppgifter.

Med rätt transportlinje används dessutom en fraktsedel från destinationslandet, exempelvis en USPS- eller Canada Post-etikett. Förpackningen ser då ut som en vanlig lokal leverans.

Francois Marchand: De skriver alltså ut fraktsedlarna för destinationslandet och fäster dem på paketen?

Dayu Yang: Ja. Det ser i praktiken likadant ut. Men jag skulle inte rekommendera att man låtsas att produkten kommer från destinationslandet. Det skapar fler problem än det löser. De flesta kunder bryr sig inte så länge leveransen kommer när den ska och produkten är bra.

De mest framgångsrika varumärkena bygger en relation med sina kunder. Därför bör man optimera för kundens livstidsvärde i stället för att bara fokusera på intäkten från en enda försäljning. Kunder återkommer när de känner förtroende för varumärket. Ingen vill ha en långvarig relation med ett företag som har varit oärligt.

Francois Marchand: Du nämnde tidigare att Kinas fabriker och leveranskedja har förändrats. Men språkbarriärer kan fortfarande vara ett problem när man arbetar med fabriker som kommunicerar på mandarin eller kantonesiska. Hur hanterar man språk, lokala regler och immateriella rättigheter?

Dayu Yang: Kommunikation är mycket viktig, och det handlar inte bara om att översätta ord. Kinesisk affärskultur skiljer sig från västerländsk. Kommunikation kan misslyckas på grund av olika sätt att uttrycka sig, inte bara på grund av språket.

Kinesisk kommunikation är ofta mindre direkt. Människor läser mellan raderna och förväntar sig att andra gör samma sak. Därför är det ofta klokt att i början arbeta med en tredje part, exempelvis en inköpsagent eller en partner för orderhantering.

En bra mellanhand kan fungera som en bro mellan kulturerna och hjälpa till att undvika missförstånd. Kostnaden är ofta relativt liten eftersom sådana aktörer vanligtvis tjänar pengar på volym.

På längre sikt bör man förstå att kulturen är annorlunda och bygga ett fungerande samarbete med fabriken. Man måste också förstå att leveranskedjor aldrig är perfekta. Den som lovar en helt felfri leveranskedja försöker förmodligen lura dig.

Om en västerländsk kund reagerar mycket aggressivt på ett problem kan den kinesiska motparten bli rädd för att lämna dåliga besked. Då kanske de försöker lösa problemet i tysthet eller väntar med att berätta vad som hänt. Det är bättre att säga: låt oss samarbeta, berätta när något går fel och lösa problemet tillsammans.

Det är också viktigt att se fabriken som en partner i stället för en ren transaktion. Om varje order behandlas separat kommer fabriken sannolikt att se dig som en tillfällig kund. Ett partnerskap kan ge bättre prioritering, bättre priser och mer information.

Berätta om dina planer och din förväntade efterfrågan. Då kan fabriken planera produktionen bättre och undvika att bli överraskad av stora order med korta tidsfrister.

Med kortare transporttider kan företag beställa mindre partier oftare i stället för ett fåtal stora order per år. De kan ibland få liknande priser eftersom fabriken kan jämna ut produktionen och planera materialinköpen bättre.

Francois Marchand: Kina verkar ligga långt framme när det gäller automatisering, digital teknik, just-in-time-planering, nya verktyg och artificiell intelligens. Hjälper det fabrikerna att arbeta effektivt med mindre partier?

Dayu Yang: Ja. Toyota och Kanban är klassiska exempel på just-in-time-planering. Det idealiska är att efterfrågan kommer in, produkten tillverkas och sedan levereras. Det är svårt att uppnå helt, men kortare ledtider gör det möjligt att komma närmare.

Med långa ledtider tvingas företag använda en så kallad tryckmodell. De planerar lagret i förväg och hoppas att prognosen stämmer. Prognoser blir aldrig perfekta. I en dragmodell anpassar man sig i stället efter den faktiska efterfrågan.

Hela den kinesiska leveranskedjan har utvecklats i den riktningen. Kinesiska konsumenter är vana vid snabba leveranser, och bakom det ligger en mycket flexibel produktion som kan tillverka och skicka produkter snabbt.

En del av utvecklingen beror på automatisering och teknik, men en annan del handlar helt enkelt om kortare planeringscykler. Företag kan planera mer regelbundet och reagera på aktuell efterfrågan.

Det finns dock ingen modell som passar alla. Jag skulle inte säga att allt alltid ska skickas från Kina och att lokala lager ska stängas. Den bästa lösningen är ofta en hybridmodell.

Det finns alltid en avvägning mellan hastighet och kostnad. Det billigaste sättet att leverera är att fylla en hel container, välja den långsammaste transporten och skicka varorna till ett billigt lager. Det kan ta flera månader men ger den lägsta transportkostnaden.

Om man vill vara mer flexibel måste man använda flygfrakt eller snabbare transporttjänster. Det kostar mer, men det kan vara värt det om marginalerna tillåter det.

En hybridmodell kan innebära att man fyller containrar men medvetet håller mindre lager än prognosen säger. Om lagret tar slut kan man skicka direkt från Kina under en period. Man tjänar kanske lite mindre på dessa order, men det är bättre än att vara helt slutsåld.

Francois Marchand: Så man minskar kostnaderna för lokala lager och stora lagermängder, men täcker behovet med dyrare flygfrakt och sista milen. Om balansen fungerar blir det som återstår en vinst.

Dayu Yang: Precis. Det handlar om hur mycket kapital man vill binda i lager jämfört med kostnaden för orderhantering och kassaflödet. Ingen av ytterligheterna är idealisk för alla företag.

Produktens vikt och storlek spelar också stor roll. För lätta produkter kan direktfrakt från Kina vara mycket konkurrenskraftig. När produkten blir tyngre eller skrymmande blir sjöfrakt och lokala lager ofta mer attraktiva.

Volymvikten räknas också in. Möbler är vanligtvis dåliga kandidater för flygfrakt, medan små, täta produkter med högt värde passar bättre. Många konsumentelektronikprodukter fungerar bra med direktfrakt från Kina.

Francois Marchand: Om du driver ett företag bör du alltså analysera vad som fungerar bäst, hitta en partner som kan hjälpa dig navigera i Kina och förstå språkbarriärer, regler och fabriksrelationer. Då har du bättre förutsättningar att lyckas med internationell e-handel som säljer direkt till konsumenter.

Dayu, vi har pratat länge och gått igenom mycket. Finns det något annat råd du vill lägga till för e-handelschefer och företag?

Dayu Yang: Oavsett Kinafrakt eller orderhantering är mitt viktigaste råd att inte glömma att leveranskedjan bokstavligen är halva verksamheten. Marknadsföring är naturligtvis viktig, eftersom man inte kan sälja produkter utan bra marknadsföring.

Men så snart verksamheten får fart blir leveranskedjan nästan lika viktig. Den avgör kundupplevelsen, produktens kvalitet, hur snabbt kunderna får sina varor och hur de uppfattar varumärket. Många växande företag investerar inte tillräckligt med tid och energi i detta.

Oavsett varifrån du skickar bör du komma ihåg att leveranskedjan blir en allt större del av verksamheten när företaget växer. Jag skulle säga att den åtminstone utgör hälften av företaget. 

Francois Marchand: Tack så mycket, Dayu. Det sammanfattar det perfekt. Tack för att du har hjälpt oss förstå Kinas leveranskedja och hur e-handelsföretag kan förbättra sin verksamhet. 

Tack också till dig som lyssnar för att du följde med i det här avsnittet av podden The Ecomm Manager. Ditt stöd betyder mycket. Om du tyckte om det du hörde i dag får du gärna lämna en recension eller kommentar och berätta hur vi kan bli bättre. Glöm inte att prenumerera på podden The Ecomm Manager. Då blir du först med att få veta när vi släpper ett nytt avsnitt. 

Tills nästa gång önskar vi dig lycka till med din e-handelsresa. Vi hörs snart.