Como compreender a cadeia de abastecimento da China para empresas de comércio eletrónico globais

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Francois Marchand: A cadeia de abastecimento da China é grande, complexa e tem as suas próprias particularidades e regras. Mas, se é uma empresa de comércio eletrónico que pretende vender produtos diretamente aos consumidores, é muito provável que recorra à China para seleção de produtos, expedição e processamento de encomendas. Mas como compreendê-la e quais são algumas das dicas essenciais para fazer tudo corretamente?

Bem-vindos ao podcast do The Ecomm Manager. A nossa missão é ajudá-lo a ter sucesso na sua jornada de comércio eletrónico, com conselhos úteis de especialistas que alcançaram o sucesso. Eu sou o vosso anfitrião, Francois Marchand.

E hoje junta-se a mim Dayu Yang — é o fundador e diretor executivo da EcommOps, um centro de processamento de encomendas sediado na China que ajuda as empresas a expandirem a sua infraestrutura existente das formas mais económicas. Vamos conversar sobre como compreender o envio de encomendas da China para o comércio eletrónico direto ao consumidor. Fique connosco para descobrir as melhores práticas para enviar diretamente aos consumidores a partir da China e tudo o que isso envolve, incluindo diferenças culturais, riscos, benefícios, controlo de qualidade e muito mais. É um episódio extenso e há muito para explorar. 

Dayu, muito obrigado por estar neste episódio do podcast The Ecomm Manager e por nos explicar como compreender o envio de encomendas da China para empresas internacionais de comércio eletrónico direto ao consumidor. É uma expressão longa. Fale-me um pouco da sua experiência e de como se tornou especialista em tudo o que diz respeito ao envio de encomendas a partir da China.

Dayu Yang: Olá, Francois, é ótimo estar aqui. É um prazer conhecê-lo. Obrigado pelo convite. Na verdade, tenho uma história bastante interessante. Comecei na área da tecnologia. Passei alguns anos em Vancouver, a trabalhar num estúdio de videojogos. Depois frequentei uma escola de gestão, fui consultor durante algum tempo e decidi criar a minha própria empresa.

Criei então uma empresa de brinquedos inteligentes chamada Pillar Learning, com o Codi, o contador de histórias para crianças pequenas. O produto foi totalmente desenvolvido e fabricado na China, começámos a vendê-lo online e, há alguns anos, fomos apresentados no Shark Tank. Foi uma experiência surreal. 

Francois Marchand: Muito bem. 

Dayu Yang: Sim. Saímos de lá com um acordo e tudo o mais.

Essa foi a minha primeira incursão no desenvolvimento de produtos e tivemos de perceber como os vender. Daí o comércio eletrónico. Começámos na Shopify e tentámos organizar o nosso próprio processamento de encomendas e a logística. Foi aí que comecei também a entrar no universo da cadeia de abastecimento. Na altura, apercebi-me de que havia um grande crescimento do que se chamava venda sem stock.

Foi a primeira vez que ouvi falar de venda sem stock . Tratava-se de criar, por exemplo, uma loja Shopify e vender sem stock a partir da China, através da AliExpress, entre outras plataformas. Vi alguns vídeos no YouTube e pensei: há jovens a ganhar milhões de dólares e especialistas a vender os seus cursos.

Parecia-me incrível, com muito menos risco. Pensei: investimos tudo isto e demorámos tanto tempo a colocar os nossos produtos no mercado. Talvez experimente a venda sem stock durante algum tempo e veja como aperfeiçoar o meu marketing. Foi assim que comecei as minhas próprias marcas de venda sem stock.

Enviava tudo diretamente da China e alguns produtos tiveram bastante sucesso. No entanto, percebi que a venda sem stock tradicional — não manter qualquer stock, limitar-se a vender sem stock e não controlar de todo o produto — tinha muitos problemas. 

Francois Marchand: Quais foram alguns dos principais problemas que identificou?

Dayu Yang: Como não se controla o produto, é uma faca de dois gumes, certo? Não é necessário investir no produto nem no inventário, mas, na maior parte das vezes, nem sequer se toca no produto antes de o enviar aos clientes. Além disso, o envio pode ser bastante inconsistente.

Mas percebi, dada a minha experiência efetiva na cadeia de abastecimento, que se desligarmos a ideia tradicional de venda sem stock do facto de ser possível enviar produtos da China para clientes em todo o mundo, podemos obter grandes benefícios. Se eliminarmos todos os problemas da venda sem stock — sobretudo a falta de controlo sobre o stock — mas continuarmos a tirar partido da capacidade de enviar a partir da China, o resultado é muito interessante.

Essencialmente, basta ter um centro de processamento de encomendas na China, tal como uma marca de comércio eletrónico pode ter um centro de processamento nos Estados Unidos. Assim, é possível obter muitos dos benefícios desse modelo sem grande parte das desvantagens. E podemos falar de alguns desses benefícios.

Francois Marchand: Sim, essa seria precisamente a minha primeira pergunta: quais são alguns dos principais benefícios de enviar encomendas diretamente da China para os clientes e que impacto isso tem nas operações?

Dayu Yang: Sim. Deixe-me resumir como cheguei onde estou hoje. Percebi que era esse o caminho e foi assim que criei a EcommOps, onde trabalho atualmente. Especializamo-nos em oferecer serviços de processamento de encomendas diretamente da China para os consumidores. Trabalhamos com marcas de todas as dimensões e não se trata de venda sem stock. 

As marcas enviam-nos os produtos e utilizam o nosso centro de processamento. Na altura, percebi que havia grandes benefícios nesse modelo e a empresa cresceu bastante. Nos últimos anos, apoiámos cerca de 120 a 150 milhões de dólares em vendas a retalho e processámos aproximadamente um milhão de encomendas. Tem sido uma atividade em forte crescimento e também vemos muita procura, em todas as áreas do comércio eletrónico, por este tipo de envio.

O modo tradicional de vender consiste normalmente em produzir os produtos na China — não sempre, mas muitas vezes são fabricados na China ou noutras partes da Ásia — e transportá-los para um local de processamento, um armazém ou talvez uma loja física nos Estados Unidos, para depois os distribuir diretamente aos consumidores.

O principal problema é que, dependendo do método utilizado, o transporte pode demorar semanas e, muitas vezes, meses, se forem utilizados contentores por via marítima. Isto significa que é necessário manter muito mais inventário. Uma marca média de comércio eletrónico mantém entre alguns meses e um ano de inventário, dependendo da sua situação específica. Isso representa muito capital imobilizado em stock e também falta de flexibilidade.

Por vezes, há excesso de stock. É por isso que muitas marcas fazem saldos de liquidação. Mas, noutras situações, o stock esgota-se, como aconteceu com muitas marcas durante a Covid-19. Não conseguiam repor o stock suficientemente depressa, adaptar-se às necessidades e à procura em constante mudança dos clientes, lançar novos produtos ou reagir com agilidade ao contexto.

Com o processamento na China, o transporte da fábrica para qualquer local ou armazém na China demora dias e, por vezes, apenas horas. Algumas fábricas enviam-nos produtos em apenas quatro horas, se estiverem sediadas em Shenzhen.

Consequentemente, muitos dos nossos clientes mantêm 90% menos inventário do que mantinham quando enviavam primeiro os produtos para um centro de processamento local. Isto tem implicações claras no balanço: reduz o risco e permite lançar produtos mais rapidamente. É possível começar a vender quase de imediato.

Outro benefício muito evidente é a expansão internacional. Se uma marca está a ter bons resultados nos Estados Unidos, porque não haveria de ter bons resultados na Austrália ou no Reino Unido? Tradicionalmente, enviar dos Estados Unidos para a Austrália custa quase uma fortuna e demora quatro semanas.

É muito mais barato enviar diretamente da China para qualquer país do mundo do que introduzir primeiro os produtos nos Estados Unidos. Temos casos de marcas limitadas aos Estados Unidos ou ao Canadá que passaram a aceder eficientemente aos mercados globais e aumentaram as vendas em 40% ou 50% quase de um dia para o outro — talvez em alguns meses, mas isso é praticamente imediato nesta indústria. 

Francois Marchand: Continua a ser bastante rápido. 

Dayu Yang: Exatamente. 

Francois Marchand: Pode dar-me um exemplo de uma empresa que tenha aproveitado o envio direto da China para impulsionar o seu crescimento? Creio que tem um bom exemplo preparado. 

Dayu Yang: Sim. Há muitas marcas que utilizam este modelo sem que o público se aperceba. Quando uma marca indica que o envio demora entre cinco e dez dias, pode estar a enviar a partir da China.

Uma marca que o público certamente conhece é a Shein. Atualmente, é provavelmente a maior marca de moda online, competindo diretamente com marcas de moda rápida como a Zara e a H&M.

A Shein levou este modelo mais longe ao enviar diretamente da China. Quando lança novos códigos de produto ou produtos, pode começar com apenas 50 unidades, o que é extraordinário para uma marca desse tamanho. As fábricas estão muito próximas do local onde as encomendas são processadas.

A marca recebe 50 unidades de uma fábrica, testa o produto e, se este não resultar, a perda é insignificante. Se resultar, pode expandi-lo para os mercados globais quase imediatamente, no espaço de uma semana, e conquistar rapidamente o mercado. Isto permite-lhe iterar rapidamente com base nos dados, sendo uma das principais razões pelas quais cresceu tão depressa e surpreendeu o mercado.

Quem já comprou na Shein sabe que os produtos são enviados da China e que o prazo indicado é de sete ou dez dias. Atualmente, mais de 90% das encomendas são provavelmente enviadas diretamente da China para todo o mundo.

A certa altura, a empresa foi avaliada em cem mil milhões de dólares. Mesmo tendo atualmente uma avaliação inferior, continua a ser impressionante. Os concorrentes não conseguem igualar a sua agilidade e flexibilidade e, além disso, os custos são relativamente baixos.

Francois Marchand: Se uma empresa do setor da moda, dos produtos de consumo ou do estilo de vida quiser imitar o modelo da Shein, isso é possível? Ou é necessário um capital enorme?

Dayu Yang: Não. Essa é uma das grandes vantagens. Talvez não seja possível tornar-se a próxima Shein, mas atingir 1% da dimensão da Shein já seria um excelente objetivo. E sim, é perfeitamente possível.

Na época em que eu próprio trabalhava com venda sem stock, alguns clientes também vinham desse modelo. Era praticamente o mesmo modelo, mas numa escala muito menor: testavam produtos através da venda sem stock. Um dos segredos da Shein é começar por vender muitos produtos sem stock, lançando rapidamente produtos que já existem.

Embora tecnicamente não seja venda sem stock, porque os produtos estão logo ali ao lado, a marca pode lançar um único código de produto com cem unidades. Os produtos são baratos, talvez um dólar cada, pelo que o lançamento de um novo produto pode custar apenas cem ou quinhentos dólares. Também vimos muitas vezes vendedores sem stock criarem uma loja com algumas centenas de dólares de investimento, sendo a maior parte desse valor aplicada em publicidade.

Por isso, sim, vimos repetidamente que este modelo funciona. A dimensão da Shein é naturalmente diferente, porque a empresa não se limitou a tirar partido da cadeia de abastecimento: apostou fortemente na construção de uma grande marca de moda e foi honesta sobre isso.

Acho que essa honestidade torna a Shein diferente de muitas marcas que tentaram fazer algo semelhante sem serem transparentes. A Shein diz claramente: aqui está uma camisola de sete dólares, recebê-la-á numa semana; não custa 50 dólares, mas talvez fique satisfeito por custar sete.

Francois Marchand: E a transparência é uma questão muito importante na moda atualmente. É provavelmente melhor ser honesto do que fingir fazer algo que não se faz.

O modelo da Shein pode não atrair necessariamente clientes preocupados com o ambiente, mas para quem procura um produto acessível e entregue rapidamente, pode ser uma boa opção.

Dayu Yang: Tenho vários produtos, tal como muitas pessoas, que vêm literalmente da China — e há cada vez mais marcas chinesas.

Não se trata necessariamente de escolher a opção mais barata, mas de procurar um bom valor. Gosto de teclados. Os teclados personalizados começaram por estar muito em voga na Europa, mas o mercado chinês conquistou rapidamente esse espaço e atualmente alguns dos melhores produtos vêm diretamente da China.

Esse é apenas um exemplo, entre muitos produtos de consumo. As empresas chinesas já estão a tirar partido deste modelo. Num mercado e numa indústria competitivos, é algo que provavelmente deve considerar para se manter competitivo face às marcas chinesas.

Francois Marchand: Sou proprietário de uma empresa de comércio eletrónico direto ao consumidor e quero compreender a logística de importar produtos da China. Quais são algumas estratégias comuns que posso utilizar para simplificar esse processo?

Dayu Yang: Talvez seja melhor começar por falar dos aspetos a que deve estar atento e que deve planear antecipadamente.

Francois Marchand: Podemos começar pelos riscos.

Dayu Yang: Em termos logísticos, o envio direto da China para os consumidores evoluiu recentemente para um estado relativamente estável. Quando a venda sem stock e o comércio transfronteiriço começaram, plataformas como a AliExpress utilizavam sobretudo os serviços postais chineses. As encomendas desapareciam durante algum tempo, viajavam de avião, eram entregues ao USPS e acabavam por chegar ao destinatário. Funcionava, mas era inconsistente.

Outras empresas perceberam que existia uma forte procura e lançaram os seus próprios serviços de correio para resolver essa inconsistência. No primeiro percurso, dentro da China, recolhem encomendas de centros de processamento como o nosso, organizam transporte aéreo, por vezes com vários voos diários para cada destino, e fazem o desalfandegamento em grandes volumes.

Quando a encomenda chega ao país de destino, é rapidamente integrada no sistema de distribuição local, seja o USPS ou a Royal Mail no Reino Unido. É praticamente como enviar a partir dos Estados Unidos. A transição tornou-se extremamente consistente.

Atualmente, é possível enviar de Shenzhen para o Reino Unido em apenas dois dias. Normalmente, o prazo é de três a seis dias. Para os Estados Unidos, o prazo pode ser de quatro a sete dias. Não é a entrega em dois dias do Amazon Prime, mas é rápida e muito consistente.

Para otimizar a cadeia de abastecimento, é essencial compreender quais os operadores de transporte utilizados. Evite empresas pequenas e serviços postais. Um dos maiores operadores é a Yunexpress, que a Shein utiliza frequentemente.

Muitas pessoas relatam más experiências com o envio a partir da China, mas, se utilizarem uma empresa inadequada ou um processo incorreto, não estarão a tirar partido do verdadeiro potencial do envio a partir da China.

Francois Marchand: Falámos sobre a utilização dos mecanismos de envio adequados: evitar os serviços postais e utilizar um operador de grande dimensão que assegure corretamente a sua fase de entrega de última milha. Mas uma das principais questões dos gestores de comércio eletrónico diz respeito ao controlo de qualidade, à qualidade dos produtos e à diferença entre produtos contrafeitos e marcas registadas originais.

Se uma empresa de venda direta ao consumidor quer oferecer qualidade, como pode reduzir riscos relacionados com a qualidade e a violação de marcas registadas?

Dayu Yang: É necessário fazer o trabalho de casa, pensar corretamente no negócio e associar-lhe uma cadeia de abastecimento adequada.

Atualmente, a produção na China já não é como era há 15 ou 20 anos, quando tudo era muito mais imprevisível. Existem excelentes fábricas que podem ser melhores do que quaisquer outras no mundo. Muitos produtos já eram fabricados na China. O essencial é encontrar as fábricas certas, fazer a devida diligência e equilibrar qualidade, preço e tempo de produção.

Muitos problemas de qualidade resultam de pressões irrealistas sobre a fábrica, seja em termos de custos ou de prazos. O controlo de qualidade é uma parte essencial do processo de produção. Há sempre alguma variação, que pode originar defeitos. O controlo de qualidade implica verificar os produtos, refazer ou eliminar os defeituosos e investigar como corrigir os problemas.

Mesmo trabalhando com as melhores fábricas, se exercer pressão excessiva sobre o prazo ou o preço, poderá impedir que tenham tempo e recursos para realizar o controlo de qualidade adequado. Como marca de comércio eletrónico, também tem alguma responsabilidade nesse processo.

Quanto à propriedade intelectual, se isso for importante para si, não deve limitar-se a encontrar um produto genérico e revendê-lo. Deve garantir que o seu produto é de algum modo único e recorrer aos canais jurídicos adequados para o proteger. Infelizmente, nunca será possível impedir completamente as cópias.

Nos mercados onde a propriedade intelectual está legalmente protegida, se seguir os procedimentos corretos terá bastante proteção. Por exemplo, a Shopify pode encerrar uma marca acusada de violar os direitos de propriedade intelectual de outra. Muitos problemas de cópia surgem quando a marca não utiliza os métodos adequados de proteção ou vende em mercados onde essa proteção não existe, como acontece frequentemente na China.

Na China, é possível comprar um par de sapatos Nike por cinco dólares.

Francois Marchand: Certo.

Dayu Yang: “Sapatos Nike”, certo?

Francois Marchand: Sim.

Dayu Yang: Também existe uma preocupação relacionada com os clientes. Muitos proprietários de marcas sem experiência no envio a partir da China perguntam-se se os clientes vão reagir mal ou se a marca ficará prejudicada apenas por os produtos virem da China.

A Shein demonstrou que enviar da China não impede a criação de uma base de clientes fiéis. Naturalmente, não é o Amazon Prime, e haverá sempre clientes que querem exclusivamente a experiência do Amazon Prime. Mas, desde que seja honesto sobre os prazos, o facto de o produto vir da China não é um problema.

Temos clientes que enviam milhares de encomendas por dia, todas a partir da China, e indicam claramente no seu site que a entrega demora entre cinco e dez dias. Não precisam necessariamente de dizer que o produto vem da China. As encomendas chegam e ninguém se importa, porque o prazo indicado é cumprido.

É também por isso que é importante utilizar as linhas de transporte adequadas: as linhas otimizadas têm uma etiqueta de última milha do país de destino, como uma etiqueta do USPS ou dos correios canadianos. A embalagem não contém caracteres chineses nem elementos aleatórios e parece ter sido enviada a partir de um armazém local.

Francois Marchand: Imprimem as etiquetas de transporte do país de destino e afixam-nas nas embalagens, correto?

Dayu Yang: Exatamente. A embalagem parece igual. No entanto, não recomendo fingir que o produto vem do país de destino. Isso pode criar mais problemas do que benefícios. A maioria das pessoas não se importa, desde que a informação seja verdadeira.

Francois Marchand: Caso contrário, os clientes podem reagir mal, porque não está a ser honesto.

Dayu Yang: Exatamente. Essa estratégia pode resultar na primeira encomenda, mas as marcas mais bem-sucedidas são as que estabelecem uma relação com os clientes. Cada vez mais, as marcas devem otimizar o valor do tempo de vida do cliente, em vez de se concentrarem apenas na receita de uma única venda.

Para aumentar esse valor, é necessário que os clientes voltem a comprar. Isso só acontece quando existe uma ligação com a marca. Ninguém cria uma ligação com uma marca que o enganou ou que foi desonesta.

Francois Marchand: Referiu que a cadeia de abastecimento e as fábricas chinesas são muito diferentes atualmente. A ideia de que um produto fabricado e enviado da China tem necessariamente menor qualidade já não corresponde à realidade. Contudo, continuam a existir desafios relacionados com a comunicação. Como lidar com as barreiras linguísticas e garantir que os produtos cumprem as normas locais, as regras de propriedade intelectual e outros requisitos?

Dayu Yang: A comunicação é muito importante e não se resume a traduzir palavras. A cultura chinesa é muito diferente, sobretudo no contexto empresarial. Muitas falhas de comunicação não resultam da formulação ou da tradução, mas de diferentes formas de comunicar.

A cultura chinesa tende a ser o oposto da comunicação direta. As pessoas estão habituadas a ler nas entrelinhas e assumem que os outros fazem o mesmo. Nasci na China, mas cresci nos Estados Unidos, pelo que sou bicultural. Quando conheci o meu sogro, pensei ter compreendido o que ele dizia, mas a minha mulher explicou-me que não tinha percebido nada. Isso acontece na vida pessoal e as traduções simples não resolvem o problema.

Se levar a sério a relação com empresas chinesas, numa primeira fase será provavelmente melhor trabalhar com um agente externo, seja um agente de aprovisionamento ou um agente de processamento de encomendas como nós. Embora sejam intermediários, podem criar uma ponte entre as duas culturas e, normalmente, o custo relativamente pequeno compensa.

O objetivo a longo prazo deve ser reconhecer as diferenças culturais e aprender a trabalhar com elas. Deve também comunicar diretamente com a fábrica e compreender que a sua própria cultura é diferente.

A cadeia de abastecimento nunca é perfeita. Quem promete perfeição provavelmente está a tentar enganá-lo. Quando algo corre mal, uma abordagem ocidental tende a ser muito direta e, por vezes, agressiva. Do ponto de vista chinês, isso pode criar um ciclo vicioso: o parceiro chinês pode hesitar em comunicar más notícias.

Se uma fábrica arder, por exemplo, talvez procure uma solução alternativa antes de explicar o que aconteceu, por receio da sua reação. Depois, só mais tarde dirá que houve um incêndio e que não foi possível evitar as consequências. Estas situações acontecem frequentemente.

Francois Marchand: Sim.

Dayu Yang: Ter alguma compreensão das práticas de comunicação e das normas culturais do contexto empresarial chinês ajuda muito. Deve dizer aos fornecedores: vamos trabalhar em conjunto, comuniquem quando algo correr mal; talvez eu fique aborrecido, mas resolveremos o problema juntos.

Também é importante estabelecer uma relação de parceria. Algumas marcas tratam as fábricas como meras transações: uma encomenda de cada vez, uma ordem de compra de cada vez. Se agir assim, a fábrica também o verá como um parceiro transacional, e não como um parceiro estratégico. Isso pode influenciar a prioridade das encomendas, os preços e o valor adicional que a fábrica estaria disposta a oferecer.

Se leva um produto e uma fábrica a sério, dê o passo adicional de criar uma mentalidade de parceria. Trabalhe com a fábrica para compreender os problemas, seja paciente e partilhe os seus planos. Assim, a fábrica pode organizar melhor os ciclos de produção.

Quando o transporte demora apenas alguns dias, é possível planear lotes semanais em vez de encomendas trimestrais. Muitas vezes, é possível obter preços semelhantes, mesmo com lotes menores, porque a fábrica consegue nivelar as linhas de produção e encomendar previamente alguns materiais.

Cada vez mais, vemos este modelo de parceria entre marcas e fábricas para determinar o ciclo de produção mais eficiente e tirar partido de uma cadeia de abastecimento mais ágil.

Francois Marchand: Quando falamos de agilidade da cadeia de abastecimento, a China lidera, se não estou enganado, em automação, tecnologia digital, planeamento just-in-time e utilização de novas ferramentas e inteligência artificial para maximizar os ciclos de produção e trabalhar melhor com lotes pequenos.

Dayu Yang: Exatamente. Desde que surgiu a disciplina de otimização da cadeia de abastecimento, existe a ideia de a tornar mais ágil.

A Toyota foi um excelente exemplo com o método just-in-time.

Francois Marchand: O kanban.

Dayu Yang: Exatamente. Planeamento de stock kanban e just-in-time. O ideal teórico seria receber a procura, fabricar o produto e entregá-lo. Isso é praticamente impossível, mas torna-se mais viável quando os prazos de entrega são mais curtos.

Quando os prazos são longos, como no modelo tradicional, é necessário utilizar o método de produção para stock, em vez do método baseado na procura. Planeia-se o inventário antecipadamente e fazem-se projeções. Nunca vi uma projeção perfeitamente exata. Espera-se que os produtos sejam vendidos, mas há sempre um elemento de incerteza.

Francois Marchand: Prevê a necessidade ou a procura, mas isso não significa que o produto será vendido.

Dayu Yang: Exatamente. No modelo baseado na procura, esta é ajustada à medida que chega. Toda a cadeia de abastecimento chinesa evoluiu nesse sentido, não apenas a logística. Os consumidores chineses estão habituados a entregas rápidas e, por detrás delas, existe uma produção contínua e um envio imediato.

Parte dessa evolução resulta da automação e da tecnologia, mas outra parte consiste simplesmente em planear ciclos mais curtos. Isso permite planear diariamente com base na procura, algo que anteriormente não fazia sentido porque não existiam encomendas diárias.

Esta é uma das maiores tendências atuais na China e algo de que as marcas de todo o mundo começam a tirar partido. A Shein é um exemplo da agilidade possível e cada vez mais marcas estão a reconhecer os benefícios, recorrendo a centros de processamento como o nosso ou criando o seu próprio armazém na China.

Dito isto, existe um equilíbrio. Não afirmo que tudo deva ser enviado da China e que todos os armazéns mundiais devam ser encerrados. O modelo ideal é, na realidade, híbrido.

Num país específico, existe sempre um compromisso entre velocidade e custo. A forma mais barata de entregar encomendas é encher contentores, utilizar o navio mais lento e económico e transportar os produtos para um armazém remoto. Isso pode demorar três meses, mas será a opção mais barata.

Para ser mais ágil, é necessário utilizar transporte aéreo ou serviços que o utilizem. Isso aumenta o custo médio, mas tudo depende das margens. Se as margens o permitirem, poderá optar entre otimizar o balanço e os custos de inventário ou aceitar um fluxo de caixa ligeiramente inferior devido a serviços de processamento mais caros.

Um modelo híbrido que funciona bem consiste em continuar a encher contentores, mas manter menos stock e fazer projeções inferiores às necessidades previstas com base nos dados históricos, aceitando o risco de esgotar o inventário. Desta forma, é possível manter até 70% menos stock.

Se o stock acabar, pode enviar diretamente da China durante um ou dois meses. Talvez ganhe um pouco menos por encomenda, mas esgotar o stock e não vender nada é pior.

Francois Marchand: Se compreendi corretamente, reduziria os custos de armazenamento local e de manutenção de grandes quantidades de stock perto dos clientes, compensando essa redução com a parte mais cara: o transporte aéreo e a entrega de última milha pelos operadores. Se conseguir equilibrar os dois, o resultado é lucro.

Dayu Yang: É precisamente esse equilíbrio: quanto capital quer manter investido no inventário e quanto fluxo de caixa obtém. Nenhum dos extremos é ideal; depende das necessidades da empresa.

Quanto ao transporte internacional, se não conseguir fazê-lo de outra forma, envie a partir da China.

Francois Marchand: Existe uma proporção ideal, uma regra de ouro para implementar esse modelo híbrido?

Dayu Yang: É difícil indicar uma proporção, porque depende muito do peso do produto.

Se o produto for muito leve, com algumas centenas de gramas, o envio a partir da China torna-se bastante competitivo. Pode ser mais barato utilizar transporte marítimo, mas a diferença entre 3,50 e 4 dólares nas margens pode não ser significativa quando o produto é vendido por 30 dólares.

À medida que o produto fica mais pesado, o envio direto da China e o transporte aéreo tornam-se relativamente mais caros do que colocá-lo num navio. Isso terá um impacto importante nas margens. Os iPhones, por exemplo, podem ser enviados integralmente a partir da China.

Francois Marchand: A maioria é.

Dayu Yang: Também mantêm stock local.

Francois Marchand: É verdade.

Dayu Yang: Uma empresa como a Apple pode utilizar as opções mais caras na China. Quando mencionei quatro a sete dias, estava a referir-me a uma opção relativamente económica. Tecnicamente, também é possível enviar da China em três dias, mas o custo é elevado. Os iPhones provavelmente conseguem suportá-lo.

Francois Marchand: O tamanho da embalagem também faz diferença, certo? Estamos a falar do peso, mas o tamanho da caixa desempenha igualmente um papel.

Dayu Yang: Exatamente. Também existem as medidas volumétricas. Se o volume for demasiado grande, é considerado no cálculo do peso, tal como acontece no cálculo do transporte.

Há produtos que não são adequados, como mobiliário. Provavelmente não se deve enviar mobiliário da China por transporte aéreo, exceto se for uma peça antiga. As almofadas também são problemáticas: pesam pouco, mas ocupam muito espaço.

Muitos produtos de consumo têm o perfil ideal: não são demasiado pesados, são compactos e têm um valor relativamente elevado. Muitos produtos eletrónicos de consumo encaixam perfeitamente nesse modelo.

Francois Marchand: Se é proprietário de uma empresa, faça a sua análise, veja o que funciona melhor e procure um contacto ou intermediário que o ajude a compreender o contexto chinês e a estabelecer essas ligações.

Compreenda as barreiras linguísticas, os regulamentos e a forma como estes se aplicam às fábricas. Assim, estará mais bem preparado para ter sucesso no comércio eletrónico internacional direto ao consumidor a partir da China.

Dayu, passámos bastante tempo juntos e abordámos muitos temas. Muito obrigado por estar connosco. Há mais alguma coisa que gostaria de acrescentar sobre a sua experiência no comércio eletrónico ou algum conselho que considere essencial para gestores e empresas de comércio eletrónico?

Dayu Yang: Independentemente do envio ou do processamento na China, o meu conselho mais importante para o público geral do comércio eletrónico é não esquecer que a cadeia de abastecimento representa literalmente metade do negócio. A percentagem exata varia, mas existe muitas vezes a ideia de que é necessário concentrar-se sobretudo em vender e na estratégia de marketing.

O marketing é naturalmente essencial e não é possível vender sem um bom marketing. Mas, assim que se obtém alguma tração, a cadeia de abastecimento torna-se quase tão importante, porque define a experiência do cliente, os produtos recebidos, a perceção dos aspetos físicos da marca e a rapidez da entrega.

Vejo frequentemente empresas em crescimento que não investem energia e reflexão suficientes nessa área. Por isso, independentemente do local de onde envia os produtos, não se esqueça de que, à medida que cresce, a cadeia de abastecimento se torna cada vez mais o próprio negócio.

Diria que representa, sem dúvida, pelo menos metade da empresa. 

Francois Marchand: Muito obrigado, Dayu. Creio que resumiu tudo perfeitamente. Obrigado por passar tanto tempo connosco e por nos esclarecer sobre a logística da cadeia de abastecimento chinesa e sobre como melhorar o desempenho de uma empresa de comércio eletrónico. 

Quero agradecer-lhe, ouvinte, por acompanhar este episódio do podcast The Ecomm Manager. O seu apoio é muito importante. Se gostou do que ouviu, não hesite: deixe-nos uma avaliação, um comentário e diga-nos como estamos a fazer. E não se esqueça de subscrever o podcast The Ecomm Manager. Seja o primeiro a saber quando lançarmos um novo episódio. 

Até à próxima, desejamos-lhe o maior sucesso na sua jornada de comércio eletrónico. Até breve.