Slik får du oversikt over Kinas forsyningskjede for globale netthandelsbedrifter

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut å transkribere podkastene våre ved hjelp av et dataprogram. Se bort fra eventuelle skrivefeil, ettersom roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Francois Marchand: Kinas forsyningskjede er stor, kompleks og har sine egne særegenheter og regler. Men hvis du driver en netthandelsbedrift som ønsker å selge produkter direkte til forbrukere, er sjansen stor for at du vil vende deg til Kina for produktutvalg, frakt og ordreoppfyllelse. Men hvordan får du oversikt over den, og hvilke viktige tips finnes for å gjøre dette riktig?

Velkommen til The Ecomm Manager-podkasten. Målet vårt er å hjelpe deg med å lykkes på netthandelsreisen din gjennom nyttige råd fra ekspertene som har gjort stor suksess. Jeg er verten din, Francois Marchand.

I dag har jeg med meg Dayu Yang – grunnlegger og administrerende direktør i EcommOps, et Kina-basert senter for ordreoppfyllelse som hjelper bedrifter med å skalere den eksisterende infrastrukturen sin på mest mulig kostnadseffektive måter. Sammen skal vi snakke om hvordan man får oversikt over pakkefrakt fra Kina for netthandel direkte til forbrukere. Følg med for å oppdage beste praksis for frakt direkte fra Kina til forbrukere og alt imellom, inkludert kulturelle forskjeller, risikoer, gevinster, kvalitetskontroll og mye mer. Dette er en stor episode, og det er mye å pakke ut. 

Dayu, tusen takk for at du er med i denne episoden av The Ecomm Manager-podkasten. Du skal fortelle oss hvordan vi får oversikt over pakkefrakt fra Kina for internasjonale netthandelsbedrifter som selger direkte til forbrukere. Det var litt av en munnfull. Fortell meg litt om erfaringen din og hvordan du ble ekspert på alt som har med pakkefrakt fra Kina å gjøre.

Dayu Yang: Hei, Francois, hyggelig å være her. Hyggelig å møte deg. Takk for invitasjonen. Jeg har faktisk en ganske interessant bakgrunn. Jeg begynte innen teknologi. Jeg bodde i Vancouver i et par år og jobbet i et spillstudio der. Deretter tok jeg en handelshøyskoleutdanning, jobbet som konsulent en stund og bestemte meg for å starte min egen bedrift.

Jeg startet en bedrift for smarte leker som het Pillar Learning, med Codi, historiefortelleren for små barn. Produktet ble i sin helhet utviklet og produsert i Kina, og vi gikk på nett. For et par år siden ble vi faktisk vist på Shark Tank. Det var ganske surrealistisk. 

Francois Marchand: Så bra. 

Dayu Yang: Ja. Vi fikk en avtale og alt det der.

Det var mitt første møte med produktutvikling, og vi måtte finne ut hvordan vi skulle selge produktet. Derfor netthandel. Vi startet på Shopify og prøvde å finne ut av vår egen ordreoppfyllelse og logistikk. Det var da jeg begynte å sette meg inn i hele forsyningskjedeområdet. På den tiden innså jeg at det var en stor oppblomstring innen det som ble kalt dropshipping.

Det var første gang jeg hørte om dropshipping . Dropshipping innebar for eksempel å bygge en Shopify-butikk og sende produkter fra Kina, fra AliExpress og så videre. Jeg hadde sett noen YouTube-videoer på nettet og tenkte: Her er det unge folk som tjener en million dollar, og guruer som selger kursene sine.

Det virket fantastisk for meg, med mye mindre risiko. Vi hadde investert så mye, og det tok så lang tid å få produktene våre ut på markedet. Kanskje jeg skulle prøve dropshipping en stund og se hvordan jeg kunne forbedre markedsføringen min. Det var slik jeg startet mine egne dropshipping-merkevarer en periode.

Vi drev fullstendig med dropshipping fra Kina, og noe av det gikk veldig bra. Jeg innså imidlertid at dropshipping på tradisjonell måte – altså uten å holde noe lager, ren dropshipping og uten kontroll over produktet – hadde mange problemer. 

Francois Marchand: Hvilke av de viktigste problemene identifiserte du?

Dayu Yang: Siden du ikke kunne kontrollere produktet, var det et tveegget sverd. Du trengte ikke å investere i produktet eller varelageret, men som oftest tok du ikke engang på produktet før du sendte det til kundene. Frakten kunne også være ganske uforutsigbar.

Det jeg innså gjennom min faktiske erfaring med forsyningskjeder, var at man kunne skille den tradisjonelle ideen om dropshipping fra det faktum at man kan sende produkter fra Kina til kunder over hele verden. Da jeg gjorde dette skillet, innså jeg at man kunne fjerne alle problemene med dropshipping – først og fremst mangelen på kontroll over lageret – og likevel utnytte muligheten til å sende fra Kina.

Det betyr i praksis å ha et senter for ordreoppfyllelse i Kina, på samme måte som en netthandelsmerkevare for eksempel kan ha et senter for ordreoppfyllelse i USA. Da kan man oppnå mange av fordelene ved modellen uten mange av ulempene. Vi kan snakke om noen av fordelene.

Francois Marchand: Ja, det skulle faktisk bli mitt første spørsmål: Hvilke viktige fordeler finnes ved å sende bestillinger direkte fra Kina til kundene, og hvordan påvirker det driften?

Dayu Yang: La meg først oppsummere litt hvordan jeg kom dit jeg er i dag. Jeg innså dette, og det var da jeg startet EcommOps, der jeg nå arbeider. Vi spesialiserer oss på å tilby tjenester for ordreoppfyllelse direkte fra Kina til forbrukere. Vi betjener merkevarer i alle størrelser, og det er ikke dropshipping i det hele tatt. 

De sender produktene til oss og får tilgang til senteret vårt for ordreoppfyllelse. Jeg så store fordeler ved dette, og virksomheten har vokst mye. De siste par årene har vi støttet rundt 120–150 millioner dollar i detaljhandelssalg og oppfylt omtrent én million pakker. Det har vært en virksomhet i kraftig vekst, og vi ser også stor etterspørsel fra alle deler av netthandelen etter denne typen frakt.

Den tradisjonelle måten å selge ting på er vanligvis at man produserer produktene sine i Kina – ikke alltid, men ofte er de laget i Kina eller andre steder i Asia – og flytter dem til et sted for ordreoppfyllelse, et lager eller kanskje en butikk i USA. Derfra sendes de direkte til forbrukere eller en fysisk butikk.

Hovedproblemet er at det, avhengig av hvilken metode man bruker, kan ta uker og mange ganger måneder å få varene frem, for eksempel med containere på sjøen.

Det betyr at man må holde mye mer varelager. Den gjennomsnittlige netthandelsmerkevaren holder alt fra noen måneder til et halvt år eller et helt års varelager, avhengig av situasjonen. Det betyr mye kapital bundet opp i lager og også mindre fleksibilitet.

Noen ganger får man overlagring. Derfor har mange merkevarer lagersalg. Men noen ganger går man tom, slik mange merkevarer gjorde under covid-19-pandemien. De klarte ikke å få inn nye varer raskt nok og kunne derfor ikke tilpasse seg de stadig skiftende behovene og kravene fra kundebasen. De kunne heller ikke være like smidige når det gjaldt å lansere nye produkter og reagere på endringer i omgivelsene.

Med ordreoppfyllelse i Kina tar det dager, og noen ganger bare timer, å få varer fra fabrikken til et hvilket som helst sted eller lager i Kina. Noen fabrikker sender varer til oss på bokstavelig talt fire timer hvis de holder til i Shenzhen.

Det betyr at mange av kundene våre holder 90 % mindre varelager enn de gjorde da de først sendte varene til et lokalt senter for ordreoppfyllelse. Det har åpenbare konsekvenser for balansen: lavere risiko ved lansering av produkter og mulighet til å lansere produkter raskere. Man kan begynne å sende ut og selge med en gang.

En annen åpenbar fordel er internasjonal netthandel. En av de enkleste mulighetene er vanligvis internasjonal ekspansjon. Hvis merkevaren din gjør det bra i USA, hvorfor skulle den ikke gjøre det bra i Australia eller Storbritannia? Tradisjonelt koster det imidlertid nesten en formue å sende fra USA til Australia, og det kan ta fire uker. 

Det er mye billigere å sende direkte fra Kina til alle land i verden enn å først få varene inn i USA. Vi har sett merkevarer som kun har solgt til USA eller Canada, men som har fått tilgang til globale markeder på en effektiv måte og økt salget med 40–50 %, nesten over natten.

Francois Marchand: Det er fortsatt ganske raskt. 

Dayu Yang: Ja, nettopp.

Francois Marchand: Kan du gi meg et eksempel på en bedrift som har benyttet seg av direktefrakt fra Kina for å skape vekst? Jeg tror du har et godt eksempel på lager. 

Dayu Yang: Ja. Det finnes mange merkevarer som benytter seg av dette, uten at man nødvendigvis er klar over det. Noen ganger ser man en merkevare man liker, og det står at frakten kan ta fem til ti dager.

Det betyr ikke nødvendigvis at det sendes fra Kina, men det kan gjøre det. En merkevare som jeg tror publikum kjenner godt til, eller i det minste bør lære om, er Shein. Etter det jeg forstår, er de for øyeblikket den største motemerkevaren på nettet og konkurrerer direkte med hurtigmoteaktører som Zara og H&M.

Shein tok modellen til neste nivå ved å kunne sende direkte fra Kina. Når de lanserer nye varenummer eller produkter, kan de begynne med bare 50 enheter. Det er utrolig for en merkevare i den størrelsen, fordi fabrikken bokstavelig talt ligger så nær stedet der bestillingene oppfylles.

De kan hente 50 enheter fra en fabrikk de liker og teste dem. Hvis det ikke fungerer, betyr 50 enheter ingenting for dem. Hvis det fungerer, kan de skalere opp til globale markeder nesten umiddelbart, i løpet av en uke, og ta markedet med storm. De kan raskt forbedre produktene basert på data, og dette er en av hovedgrunnene til at de tok markedet så raskt og overrasket konkurrentene.

Hvis du noen gang har handlet hos Shein, vet du at de sender fra Kina og opplyser at det vil ta sju eller ti dager. Jeg tror modellen kan være i utvikling nå, men over 90 % av bestillingene sendes faktisk direkte fra Kina til kunder over hele verden.

På et tidspunkt ble de verdsatt til hundre milliarder dollar. De er verdt litt mindre nå, slik mange merkevarer er, men det er fortsatt imponerende. Konkurrentene klarer ikke å konkurrere med hvor smidige og fleksible de er. Det er dessuten relativt billig, så det er også overkommelig. 

Francois Marchand: Hvis man driver en bedrift innen mote, forbrukerprodukter eller livsstil og ønsker å etterligne modellen Shein bruker, er det mulig? Eller trenger man enorme mengder kapital for å få det til? 

Dayu Yang: Nei, og det er noe av det fine. Man blir kanskje ikke den neste Shein, men selv 1 % av Shein kan være et godt mål i seg selv. Jeg mener absolutt at det er mulig.

Da jeg drev med dropshipping, og enkelte kunder også kom fra dropshipping, var modellen nesten nøyaktig den samme, bare i mye mindre skala. Man tester ting gjennom dropshipping i begynnelsen. Dette er en av Sheins hemmeligheter: De driver i praksis med dropshipping av mange produkter når de lanseres. De tar bare inn raskt produserte produkter. 

Teknisk sett er det ikke dropshipping fordi produktene ligger like ved siden av, men de henter dem og sender dem ut. De kan lansere ett varenummer med hundre enheter eller lignende. Produktene er billige, kanskje én dollar stykket, så de bruker kanskje hundre eller fem hundre dollar på en ny produktlansering. Vi har mange ganger sett dropshippere starte en butikk med bare noen hundre dollar i investering, der det meste går til annonsering.

Så ja, vi har sett gang på gang at denne modellen fungerer. Shein er naturligvis på et helt annet nivå. De utnyttet ikke bare forsyningskjeden, men satset også fullt på å bygge en stor motemerkevare. De var ærlige om det.

Det er noe av det som gjør Shein så annerledes enn mange merkevarer som har prøvd å gjøre noe nytt uten å være ærlige om det. Shein sier i praksis: Her er en skjorte til sju dollar. Du får den om en uke. Den koster ikke 50 dollar, men du blir kanskje fornøyd med at den koster sju. 

Francois Marchand: Ja. Åpenhet er et så stort spørsmål innen mote nå. Det er sannsynligvis bedre å være ærlig enn å late som om man gjør noe man ikke gjør.

Modellen til Shein passer kanskje ikke nødvendigvis for miljøbevisste kunder, men for prisbevisste kunder som ønsker et rimelig produkt levert raskt, kan den fungere godt. 

Dayu Yang: Ja. Jeg har en rekke produkter, og kanskje noen her også har mange produkter, som faktisk kommer fra Kina. Det gjelder stadig flere kinesiske merkevarer.

Det handler ikke nødvendigvis om lavest mulig pris, men om god verdi. Jeg liker tastaturer. Tilpassede tastaturer var kanskje først svært populære i Europa, men det kinesiske markedet tok dem med storm. Nå kommer noen av de beste produktene direkte fra Kina, og de får stor oppmerksomhet.

Det er ett eksempel, men det gjelder også alle slags forbrukerprodukter. Kinesiske selskaper utnytter allerede dette. I et konkurranseutsatt marked og en konkurranseutsatt bransje er det derfor noe man i det minste bør vurdere for å holde tritt med kinesiske merkevarer.

Francois Marchand: Jeg driver altså en netthandelsbedrift som selger direkte til forbrukere, og ønsker å navigere i logistikken ved import av produkter fra Kina. Hvilke vanlige strategier kan jeg bruke for å effektivisere prosessen? 

Dayu Yang: Det kan være lurt å begynne med noen av fallgruvene man bør planlegge for på forhånd.

Francois Marchand: Greit. La oss snakke om risikoene først.

Dayu Yang: Vi kan snakke om de overordnede risikoene, men når jeg snakker om logistikk, mener jeg at direkteforsendelser fra Kina til forbrukere har utviklet seg til en stabil løsning de siste årene. Da dropshipping og grensekryssende handel først begynte, startet noe som AliExpress som en løsning som ikke opprinnelig var laget for dropshippere.

Det er Kinas svar på Amazon, og det tilfeldigvis sendes over hele verden. Mye av frakten fra Kina brukte posttjenester og fraktlinjer laget for post. Man innså at pakker kunne sendes gjennom postlinjer, noe som var effektivt, men svært uforutsigbart. Pakken startet hos China Post, forsvant en stund, kom på et fly, forsvant igjen og endte til slutt hos USPS før den ble levert.

Det fungerte, men var svært uforutsigbart. Det fungerte godt nok til at folk kjøpte fra AliExpress, og dropshippere innså at de kunne selge og levere til kundene med en akseptabel hastighet.

Etter hvert innså andre selskaper at det var stor etterspørsel etter denne typen tjeneste. De lanserte derfor egne budtjenester for å erstatte den uforutsigbare løsningen. I den første delen av transporten, inne i Kina, henter de bestillinger fra sentre for ordreoppfyllelse som vårt. De organiserer flyfrakt, noen ganger med flere fly til hvert sted hver dag, og fortoller pakkene samlet.

Når pakken ankommer bestemmelseslandet, sendes den raskt inn i det lokale budsystemet, enten det er USPS eller Royal Mail i Storbritannia. Da er det nesten som å sende den innenlands i USA. Overgangen er svært forutsigbar, noe som var hovedproblemet tidligere.

I dag kan man sende fra Shenzhen til Storbritannia på så lite som to dager. Det betyr ikke at det alltid tar to dager, men vanligvis tar det mellom tre og seks dager. Til USA kan man bruke fire til sju dager. Det er ikke levering på to dager med Prime, men det er fortsatt raskt og svært forutsigbart.

For å optimalisere forsyningskjeden rundt denne logistikkjeden må man forstå hvilke budlinjer man bruker. Unngå de mindre aktørene og posttjenester.

Et eksempel på en av de største aktørene er Yunexpress, som Shein bruker mye. Det finnes flere aktører, men dette er et godt eksempel. Vi hører ofte folk si at de hadde en dårlig opplevelse med frakt fra Kina. Hvis man bruker feil transportlinje eller feil prosess, får man imidlertid ikke oppleve det fulle potensialet i Kina-frakt.

Francois Marchand: Vi skulle snakke om risiko. Vi har snakket om å bruke de riktige fraktmekanismene, unngå posttjenester og bruke en stor transportør som kobler seg riktig til leveringens siste etappe. Men et hovedspørsmål fra netthandelsledere handler om kvalitetskontroll, produktkvalitet og kopierte produkter sammenlignet med originale merkevarer med varemerke.

Hvis man driver en bedrift som selger direkte til forbrukere og ønsker å levere kvalitet, hvordan reduserer man risikoen for kvalitetsproblemer og varemerkeinngrep?

Dayu Yang: Nøkkelen er å gjøre hjemmeleksen sin og tenke riktig om virksomheten. Når det gjelder produktkvalitet, er produksjon i Kina heldigvis ikke slik den var for 15–20 år siden, da det var litt ville vesten og mye basert på tilfeldigheter.

I dag finnes det svært gode fabrikker som faktisk kan være bedre enn fabrikker andre steder i verden. Mye er uansett laget i Kina. Det viktige er å finne de riktige fabrikkene, undersøke dem grundig og samarbeide med dem. Man må også finne riktig balanse mellom kvalitet, pris og produksjonstid.

Hvis det stadig oppstår kvalitetsproblemer, skyldes det ofte urimelig press på fabrikken når det gjelder kostnader eller produksjonstid.

Kvalitetskontroll er også en viktig del. I produksjonsprosessen vil det alltid finnes en viss variasjon, uansett fabrikk eller produkt. Det fører gjerne til kvalitetsproblemer. Kvalitetskontroll er en del av produksjonsprosessen og innebærer ekstra kontroller, omarbeiding eller kassering av defekte produkter og undersøkelser av hvordan feil kan rettes.

Selv om man arbeider med de beste fabrikkene, vil press på tid eller pris kunne gjøre at de ikke har tid og ressurser til å gjennomføre riktig kvalitetskontroll.

Jeg sier ikke at det er din feil, men som netthandelsmerkevare har du et ansvar. 

Francois Marchand: Selvfølgelig.

Dayu Yang: Når det gjelder immaterielle rettigheter, bør man ikke drive med dropshipping hvis dette er viktig. Man bør heller ikke finne et generisk produkt på markedet og selge det uten å ha noen immaterielle rettigheter.

Hvis dette er viktig, må produktet ha en form for unikhet, og man må bruke riktige juridiske kanaler for å beskytte det så godt som mulig. Kopiering kan dessverre aldri forhindres fullstendig.

Det er et problem for alle merkevarer, ikke bare netthandelsmerkevarer. I markeder der rettighetene er juridisk beskyttet, har man imidlertid mye beskyttelse dersom man følger riktige juridiske prosesser.

For eksempel kan Shopify stenge en merkevare dersom den krenker andres immaterielle rettigheter. Mange kopieringsproblemer oppstår fordi man ikke bruker riktige metoder for å beskytte seg, eller fordi produktene selges i markeder der man ikke har beskyttelse, som i Kina.

I Kina kan man kjøpe et par Nike-sko for fem dollar. 

Francois Marchand: Ja.

Dayu Yang: «Nike-sko», ikke sant?

Francois Marchand: Ja.

Dayu Yang: En annen bekymring vi ofte hører om, gjelder kundene. Mange merkevareeiere som ikke har erfaring med å sende fra Kina, lurer på om kundene kommer til å reagere negativt eller om merkevaren vil fremstå dårlig bare fordi produktene kommer fra Kina.

Shein har vist at det å sende fra Kina ikke hindrer en merkevare i å bygge en lojal kundebase. De er ikke Amazon Prime, og noen kunder ønsker bare Amazon Prime-levering. Dem kan man uansett ikke nå.

Så lenge man er ærlig om at varene sendes fra Kina, er det ikke nødvendigvis et problem. Åpenhet er avgjørende. Vi har kunder som selger tusenvis av bestillinger hver dag, alle sendt fra Kina, og de opplyser tydelig på nettsiden at det tar fem til ti dager.

De sier ikke nødvendigvis at varene kommer fra Kina, og det er heller ikke nødvendig. Kundene får vite at det tar fem til ti dager, pakken kommer etter sju dager, og de er fornøyde. Derfor er det også viktig å bruke riktige fraktlinjer. De optimaliserte fraktlinjene bruker en etikett fra siste etappe i bestemmelseslandet, for eksempel en USPS- eller Canada Post-etikett.

Det står ikke kinesiske tegn eller tilfeldige opplysninger på pakken. Emballasjen ser ut som om den kommer fra et lokalt lager, selv om den teknisk sett kommer via et rute- eller omlastingslager.

Francois Marchand: De skriver altså ut fraktetikettene for bestemmelseslandet, og disse etikettene festes på pakkene før de sendes ut?

Dayu Yang: Ja, nettopp. Det ser helt likt ut. Man kunne kanskje late som om varen kommer fra bestemmelseslandet, men jeg vil ikke anbefale det. Det skaper mer problemer enn det løser. De fleste kunder bryr seg ikke.

Francois Marchand: Da kan man få en del motstand, fordi man ikke er ærlig.

Dayu Yang: Det kan fungere for den første bestillingen, og kanskje også hvis kunden kjøper igjen. Men de største og mest vellykkede merkevarene er de som har et forhold til kundene sine. Man bør optimalisere for kundens livstidsverdi, ikke bare inntekten fra ett enkelt salg.

Hvordan optimaliserer man for livstidsverdi? Man får kunden til å kjøpe igjen og igjen. Det skjer fordi kunden har en forbindelse til merkevaren. Ingen får en god forbindelse til en merkevare de føler har lurt dem eller vært uærlig.

Francois Marchand: Du nevnte tidligere at Kinas forsyningskjede og fabrikker er svært annerledes nå enn før. Misforståelsen om at produkter laget og sendt fra Kina har lavere kvalitet, er altså borte. Men man møter fortsatt utfordringer når man arbeider med leverandører som ikke snakker engelsk eller andre språk. De kommuniserer kanskje på mandarin eller kantonesisk. Språkbarrierer er derfor et problem. Hvordan håndterer man dette og sikrer at produktene følger lokale standarder, regler for immaterielle rettigheter og andre krav?

Dayu Yang: Kommunikasjon er svært viktig, og det handler ikke bare om å oversette ord. Kinesisk kultur er svært annerledes når det gjelder forretningskultur og flere andre deler av kulturen.

Kommunikasjonsproblemer skyldes ofte ikke ordvalg eller oversettelser, men ulike måter å kommunisere på. Kinesisk kultur er vanligvis det motsatte av direkte. Kinesere er ofte vant til å lese mellom linjene og antar at andre gjør det samme.

Jeg er født i Kina, men vokste opp i USA, så jeg er litt av begge deler. Da jeg møtte svigerfaren min, som er svært tradisjonell, trodde jeg at jeg forsto hva han sa. Kona mi spurte om jeg forsto poenget hans, og jeg svarte ja. Hun sa at jeg ikke hadde forstått ham i det hele tatt. Det var i privatlivet, men en enkel oversettelse løser dessverre ikke alltid slike problemer.

Hvis man virkelig skal samarbeide med kinesiske bedrifter, er det ofte best i begynnelsen å bruke en tredjepartsagent, enten en innkjøpsagent eller en agent for ordreoppfyllelse. De får noen ganger kritikk fordi de er mellomledd, men de kan tilføre mye verdi, særlig hvis de har erfaring fra vestlige virksomheter og kan fungere som en bro.

Hvis man finner riktig tjeneste, er kostnaden vanligvis verdt det. Slike aktører tjener ofte penger på volum i stedet for et stort beløp per enhet.

Det første steget er derfor særlig nyttig for mindre eller nystartede bedrifter. På lengre sikt bør man forstå at kulturen er annerledes og samarbeide med leverandørene om dette. Man må også forstå at ens egen kultur er annerledes.

Forsyningskjeden er aldri perfekt. Alle som lover fullkommenhet i forsyningskjeden, prøver sannsynligvis å lure deg eller snakker usant. Uerfarne aktører antar likevel ofte at alt skal gå bra. Når noe skjer, kan de reagere svært direkte og kanskje aggressivt sett fra den kinesiske motpartens perspektiv.

Det kan skape en ond sirkel der den kinesiske samarbeidspartneren blir redd for å gi dårlige nyheter. Hvis fabrikken for eksempel brenner ned, kan leverandøren forsøke å finne en løsning uten å forklare hva som har skjedd. De kan utsette leveringen en uke fordi de er redde for reaksjonen din.

En bedre tilnærming er å forklare at man ønsker et partnerskap og at leverandøren må fortelle når noe går galt. Man kan bli opprørt, men man skal løse problemet sammen.

Partnerskap er viktig både for kommunikasjon og samarbeid. Hvis man bare behandler fabrikken som en transaksjon, én bestilling eller én innkjøpsordre om gangen, vil fabrikken sannsynligvis også se på deg som en transaksjonspartner. Det påvirker prioritering av bestillinger, priser og hvilken ekstra verdi fabrikken vil tilby.

Hvis man er seriøs med hensyn til et produkt og en fabrikk, bør man ta ekstra steg for å etablere et partnerskap. Fortell fabrikken om planene dine. Da kan den planlegge produksjonssyklusene bedre og slipper å bli overrasket av en stor ordre med kort frist.

Dette er også en stor endring som følge av raskere ordreoppfyllelse i Kina. Tradisjonelt bestilte netthandelsmerker noen få partier i året. Når frakttiden bare er noen dager, kan de planlegge med fem dagers lager om gangen og samarbeide med fabrikken om ukentlige partier i stedet for kvartalsvise.

Ofte kan de få tilsvarende priser selv om partiene er mindre, fordi de samarbeider med fabrikkene om å jevne ut produksjonslinjene og forhåndsbestille materialer. Stadig flere benytter derfor en partnerskapsmodell for å finne den mest effektive produksjonssyklusen og utnytte en smidigere forsyningskjede.

Francois Marchand: Når vi snakker om smidighet i forsyningskjeden, leder Kina an innen automatisering, digital teknologi, just-in-time-planlegging og bruk av nye verktøy og kunstig intelligens for å maksimere produksjonssykluser og arbeide bedre med små partier?

Dayu Yang: Ja. Helt siden man begynte å optimalisere forsyningskjeder, har målet vært å gjøre dem mer smidige. Toyota var et godt eksempel med Toyota-metoden og just-in-time.

Francois Marchand: Kanban.

Dayu Yang: Nettopp. Kanban og just-in-time-planlegging. Den teoretiske idealmodellen er at etterspørselen oppstår, produktet produseres og deretter leveres. Det er nesten umulig, men man kommer nærmere når leveringstidene blir kortere.

Med lange leveringstider blir man tvunget til å bruke en såkalt skyvemetode i stedet for en trekkmetode. Med skyvemetoden planlegger man lageret på forhånd og lager prognoser. Jeg har aldri sett en helt nøyaktig prognose. Man håper å selge varene.

Francois Marchand: Man forventer behovet eller etterspørselen, men det betyr ikke at varene faktisk blir solgt.

Dayu Yang: Nettopp. Trekkmodellen er mer teoretisk, men man justerer etter hvert som etterspørselen oppstår. Hele den kinesiske forsyningskjeden har utviklet seg i denne retningen, ikke bare logistikken.

Kinesiske forbrukere er vant til levering på to dager, men hvordan får Kina det til? Amazon har lagre overalt. Kina oppnår rask frakt gjennom kontinuerlig produksjon og umiddelbar utsending. Produksjonskjeden er utviklet for å være så smidig som mulig.

Noe av dette skyldes automatisering og teknologi, men noe handler ganske enkelt om å planlegge kortere sykluser. Det revolusjonerer muligheten til å planlegge daglig basert på etterspørsel, noe som tidligere ikke ga mening fordi man ikke fikk daglige innkjøpsordrer.

Dette er den største trenden i Kina akkurat nå. Merkevarer over hele verden begynner å utnytte den. Shein er et godt eksempel på hvor smidige de kan være. Flere merkevarer ser fordelene og benytter sentre for ordreoppfyllelse som vårt, eller bygger egne lagre i Kina.

Det finnes likevel en balanse. Jeg sier ikke at alt bør sendes fra Kina og at alle lagre andre steder i verden bør stenges. Den optimale modellen er faktisk en hybridmodell.

Det finnes alltid en avveining mellom hastighet og kostnad. Den billigste måten å få bestillinger til kundene på er å fylle hele containere, bruke det tregeste og billigste skipet og sende varene til et lager langt unna. Det kan ta tre måneder, men er den billigste løsningen.

For å bli mer smidig må man bruke flyfrakt eller tjenester som benytter flyfrakt. Det blir dyrere, men alt handler til slutt om marginer. Hvis marginene tåler det, kan man vurdere avveiningen mellom å optimalisere balansen og lagerkostnadene eller å ha litt lavere kontantstrøm på grunn av dyrere tjenester for ordreoppfyllelse.

Hybridmodellen jeg mener fungerer godt, er å fortsatt fylle containere, men underberegne behovet basert på historiske data, vel vitende om at man kan gå tom. Da kan man holde rundt 70 % mindre varelager. Hvis man går tom, sender man direkte fra Kina i én eller to måneder. Man tjener kanskje litt mindre, men det er verre å gå tom og ikke tjene penger i det hele tatt. 

Francois Marchand: Hvis jeg forstår deg riktig, reduserer man kostnadene ved lokal lagring og ved å holde store mengder varer nær kundene. Deretter dekker man gapet med den dyrere delen, nemlig flyfrakt og siste etappe med budtjenester. Hvis man finner balansen, er det som gjenstår, fortjeneste.

Dayu Yang: Det handler virkelig om den balansen: Hvor mye kapital vil du binde opp i lageret, og hvor mye kontantstrøm får du tilbake? Ingen av ytterpunktene er ideelle. Balansen avhenger av bedriftens behov.

Det finnes også internasjonal frakt. Hvis man kan, bør man sende fra Kina.

Francois Marchand: Finnes det et ideelt forhold eller en gyllen middelvei for hybridmodellen?

Dayu Yang: Det er vanskelig å si, fordi det avhenger mye av produktets vekt. Hvis produktet er lett, noen få unser eller noen hundre gram, er det svært konkurransedyktig å sende fra Kina.

Når produktet blir tyngre, blir det mer komplisert, fordi direktefrakt fra Kina og flyfrakt blir dyrere enn å sende det med båt. Det påvirker marginene. iPhone kan for eksempel sendes fra Kina, selv om Apple også holder lokale lagre.

Francois Marchand: Pakkestørrelsen spiller også en rolle, ikke bare vekten?

Dayu Yang: Ja. Volummålene teller også. Hvis volumet er stort, påvirker det beregningen omtrent som ved vanlig frakt.

Noen produkter egner seg åpenbart ikke, som møbler. Man bør vanligvis ikke sende møbler med flyfrakt fra Kina, med mindre det er en antikk gjenstand. Puter er også dårlige fordi de veier lite, men tar mye plass.

Mange forbrukerprodukter passer godt: de er ikke for tunge, ganske kompakte og har høy verdi. Mange forbrukerelektronikkprodukter passer perfekt.

Francois Marchand: Hvis du driver en bedrift, bør du analysere hva som fungerer best, og finne en kontakt eller mellommann som kan hjelpe deg med å navigere i det kinesiske markedet og etablere forbindelser.

Forstå språkbarrierer, regelverk og hvordan samarbeidet med fabrikkene fungerer. Da ligger du bedre an til å lykkes med internasjonal netthandel direkte til forbrukere fra Kina.

Dayu, vi har brukt mye tid sammen og dekket mye. Tusen takk for at du var med. Er det noe mer du vil legge til om erfaringen din fra netthandel, eller noen råd du vil trekke frem som det viktigste rådet til ledere og bedrifter innen netthandel?

Dayu Yang: Bortsett fra Kina-frakt og ordreoppfyllelse er mitt viktigste råd til netthandelspublikummet at man ikke må glemme at forsyningskjeden bokstavelig talt utgjør halvparten av virksomheten. Den nøyaktige andelen varierer, men mange tenker først og fremst på å selge og fokusere på markedsføringsstrategien.

Markedsføring er selvsagt svært viktig. Man kan ikke selge uten god markedsføring. Men så snart man har fått fotfeste, blir forsyningskjeden nesten like viktig. Den bestemmer kundeopplevelsen, produktene kunden mottar, hvordan kunden opplever de fysiske sidene ved merkevaren og hvor raskt produktene leveres.

Det er særlig skalerende bedrifter som noen ganger ikke investerer nok energi og omtanke i dette. Uansett hvor du sender fra, må du ikke glemme at forsyningskjeden blir en stadig større del av virksomheten etter hvert som du skalerer.

Jeg vil si at den utgjør minst halvparten av virksomheten. 

Francois Marchand: Tusen takk, Dayu. Jeg synes det oppsummerer det perfekt. Takk igjen for at du brukte så mye tid sammen med oss og belyste Kinas forsyningskjedelogistikk og hvordan man kan gjøre ting bedre for netthandelsbedriften sin. 

Med det vil jeg takke deg som lytter for at du fulgte denne episoden av The Ecomm Manager-podkasten. Vi setter stor pris på støtten din. Hvis du likte det du hørte i dag, må du gjerne legge igjen en anmeldelse eller kommentar og fortelle oss hvordan vi gjør det. Og ikke glem å abonnere på The Ecomm Manager-podkasten. Da blir du den første som får vite når vi publiserer en ny episode i strømmen din.

Til neste gang ønsker vi deg alt godt på netthandelsreisen din. Vi høres.